Peranan Sumber Daya Manusia di dalam Pelayanan Untuk Kesuksesan Perusahaan

Manusia selalu berperan aktif dan signifikan dalam setiap kegiatan organisasi, baik sebagai perencana, pelaku dan perintis terwujudnya tujuan organisasi. Baik itu organisasi ekonomi, politik dan kemasyarakatan, tujuan organisasi tersebut tidak mungkin terwujud tanpa peranan manusia. Bagaimana canggihnya peralatan sekalipun, faktor manusia tetap akan menentukan, itulah sebabnya SDM dianggap aset yang sangat penting dalam suatu organisasi. Di tengah era globalisasi dengan perubahan-perubahan yang cepat dan kompleksitas yang makin meningkat, maka peranan Sdm dalam melakukan layanan harus lebih ditingkatkan untuk kemajuan perusahaan Asuransi . Hal tersebut merupakan salah satu unsur terpenting dalam pelayanan prima yang terus dikembangkan dimana pihak customer semakin dimanjakan atas kebutuhan dan keinginan terhadap produk Asuransi . Pelayanan Prima Perkembangan tuntutan pelayanan saat ini adalah pelayanan prima atau pelayanan yang dapat memenuhi harapan masyarakat atau lebih baik dari standar dan asas-asas pelayanan publik/pelanggan. Dalam organisasi publik hal ini sebenarnya telah menjadi tuntutan sejak munculnya teori negara baru (Frederickson) tentang azas keadilan. Oleh sebab itu dalam pelayanan primapun perlu adanya standar pelayanan sebagai ukuran yang telah ditentukan untuk pembakuan pelayanan yang baik dan berkeadilan. Bila seluruh pelayanan telah memiliki standar maka akan lebih mudah memberikan pelayanan yang lebih baik, sehingga secara kontinyu akan dapat disebut pelayanan prima . Globalisasi tidaklah untuk dihindari. Tetapi untuk diraihnya peluang dalam meningkatkan pertumbuhan dan pengembangan perusahaan. Perusahaan yang berhasil memasuki era global dicirikan oleh manajemen biaya produksi yang efisien, mutu produk yang tinggi yang sesuai dengan permintaan pasar dan yang mampu mengurangi sumberdaya terbuang, fleksibilitas dalam pengembangan pangsa pasar, dan pelayanan atau pengiriman produk sesuai tepat waktu. Salah satu strategi alternatif untuk memenangkan persaingan adalah pelayanan mutu terpadu (Total Quality Service). Inti tujuan dari strategi pelayanan mutu terpadu adalah pemenuhan keinginan, kebutuhan, kepentingan, dan harapan pelanggan. Dengan kata lain bagaimana perusahaan mampu menerapkan pelayanan prima. Disinilah keterlibatan kalangan manajer dan karyawan harus merupakan suatu tim yang sinergis dan efektif. Diperkuat dengan intensitas komunikasi horisontal dan vertikal diantara mereka maka strategi PMT akan sangat menentukan seberapa jauh pencapaian kepuasan maksimum dan loyalitas pelanggan tercapai. Hal demikian merupakan perubahan paradigma lama yang lebih menekankan pada inventory-driven system ke lebih yang bersifat service-driven system. Dengan kata lain keberhasilan perusahaan dalam bersaing sangat dipengaruhi oleh unsur-unsur pelayanan kepada pelanggan. Permintaan pelanggan menjadi faktor pengendali persaingan; bukan oleh system persediaan. Untuk itu kita akan membahas mengenai fungsi dan peran strategi SDM dalam PMT? Yang jelas kualitas pelayanan suatu perusahaan merupakan fungsi dari peran dan kualitas SDM para karyawan dan manajemen. SDM karyawan berperan meningkatkan intensitas dan mutu fungsi-fungsi organisasi dan manajemen. Sementara kualitas SDM disini dilihat dari berbagai perspektif yakni 1. para pelaku bisnis memahami secara persis apa falsafah dibalik pentingnya kualitas pelayanan 2. pelayanan mutu terpadu bukanlah tugas dan tanggung jawab dari subsistem pemasaran dan promosi saja tetapi merupakan kesatuan sistem mulai dari subsistem penyediaan input, produksi, pembiayaan, dan subsistem promosi dan pemasaran . 3. para pelaku (manajer dan karyawan) selalu mengikuti perkembangan pasar sekaligus dinamika kebutuhan, kepentingan, dan harapan pelanggan secara bersinambung; 4 . perusahaan memiliki program pengembangan SDM berupa pelatihan-pelatihan dan kunjungan studi banding. Strategi SDM yang merupakan derivasi atau turunan dari strategi bisnis haruslah memiliki ciri dinamis. Setiap perkembangan eksternal pasti akan memengaruhi strategi bisnis dan sekaligus strategi SDM. Dengan demikian ketika strategi alternatif PMT akan dijabarkan maka strategi SDM harus mencerminkan adanya batasan tentang apa tujuan, harapan, pertimbangan budaya, dan perilaku pelanggan dalam kontekls kualitas pelayanan. Dalam prakteknya maka strategi alternatif PMT memerlukan kondisi-kondisi tertentu antara lain (1) diterapkannya kepemimpinan mutu yang mampu memberikan inspirasi dan partisipasi aktif di kalangan karyawan; (2) pihak manajemen harus terus menerus mengembangkan system manajemen integrative dan membangun tim kerja yang tangguh; (3) menciptakan lingkungan kinerja yang nyaman dan aman yang didukung oleh system manajemen kompensasi dan karir yang terbuka dan adil; (4) mengembangkan infrastruktur mutu pelayanan terpadu dalam suatu bangunan perencanaan strategis bisnis; (5) survei pasar yang bersinambung untuk mengetahui perkembangan perilaku pasar dan pelanggan yang didukung oleh sistem informasi manajemen yang andal. Belakangan ini istilah sinerjitas semakin kerap diungkapkan beragam kalangan. Apakah itu dari kalangan pengamat sosial ekonomi, bisnis, kelembagaan, maupun militer dan kepolisian. Sinerjis mengandung arti kerjasama, koordinasi, penguatan dan integrasi. Jadi pada intinya sinerjis dimaksudkan sebagai upaya mewujudkan kondisi saling memerkuat antarsubsistem suatu organisasi, atau komponen masyarakat, atau komponen internal dan eksternal suatu organisasi dalam mencapai tujuan tertentu. Bagaimana sinerjis atau sinerjitas di dunia kerja di perusahaan? Sinerjitas dalam suatu perusahaan sangat penting. Alasan utamanya adalah tidak mungkin proses produksi dan distribusi barang dan ataupun jasa hanya bisa dilakukan oleh sebuah atau dua subsistem saja. Semua subsistem mulai dari subsistem manajemen puncak hingga staf operasional perlu memerkuat dan menyatukan diri dalam meksanakan misi dan kegiatan perusahaan. Begitu pula pada tataran organisasi maka antarsubsistem bekerjasama dan saling memerkuat untuk mencapai tujuan organisasi. Hal ini akan terasa semakin penting ketika dalam prakteknya tidak jarang masing-masing subsistem organisasi melaksanakan pekerjaannya sendiri-sendiri. Dengan kata lain tanpa koordinasi yang baik. Akibatnya akan merugikan perusahaan dalam bentuk kinerja yang di bawah standar baik dalam segi kuantitatif maupun mutu proses dan hasil. Keberhasilan sinerjitas tentunya sangat ditentukan beragam faktor. Yang pertama adalah dukungan manajemen pucak (MP). Sinerjitas harus dinyatakan oleh MP sebagai unsur utama pencapaian keberhasilan perusahaan. Disini MP sendiri berfungsi sebagai pencetus gagasan strategis, penyemangat, pelaksana koordinasi puncak, dan sekaligus pengawas. Kemudian faktor kedua adalah kadar pemahaman seluruh karyawan (manajemen dan non-manajemen) tentang visi, misi, dan tujuan perusahaan serta keorganisasian. Yang ketiga adalah pengetahuan, sikap dan ketrampilan para karyawan dan manajemen di bidangnya masing-masing. Dan yang keempat adalah kondisi kerja yang nyaman termasuk uraian pekerjaan dan tugas yang jelas. Semakin efektif proses sinergitas berjalan maka semakin efisien capaian kinerja perusahaan. Hal ini karena antarsubsistem dan antarkaryawan telah terjadi proses saling memerkuat aspek koordinasi dengan optimum. Tidak ada lagi masing-masing subsistem menyatakan dirinya sebagai unit yang paling berjasa. Sementara unit lainnya dianggap inferior. Yang muncul adalah terujudnya penyatuan operasionalisasi visi, misi dan tujuan perusahaan serta uraian pekerjaan dan tugas. Semua unit memiliki kontribusi yang sama derajatnya. Karena itu proses sinerjitas harus dilakukan secara berkelanjutan. Dengan kata lain bukanlah semacam kegiatan adhoc yang sifatnya sementara. Harapannya adalah dalam jangka panjang makna pentingnya sinerjitas bakal sudah menjadi sikap kerja yang terinternalisasi pada diri setiap karyawan dan manajemen. Setiap organisasi baik itu pemerintah maupun swasta akan senantiasa berusaha untuk dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan dengan efektif dan efisien. Dengan adanya sumberdaya manusia yang berkualitas baik, maka akan memungkinkan kelancaran pelaksanaan aktivitas perusahaan dan akan dapat meningkatkan kinerja pegawai tersebut. Di samping itu, kemajuan teknologi yang mempermudah cara pembuatan barang berasal dan berkembang dari faktor tenaga kerja, lebih dari faktor lain mana pun. Meskipun banyak faktor produksi lainnya, tenaga kerja justru memegang peranan utama dalam setiap usaha pengadaan barang atau jasa. Sebab pada hakekatnya, produksi dan teknologi adalah hasil karya manusia juga. Memasuki era perubahan yang serba cepat dan persaingan yang sangat ketat, di mana persaingan antar perusahaan yang terjadi bukan lagi merupakan persaingan antar gedung dan bukan pula merupakan persaingan di antara mesin dan peralatannya atau bahkan persaingan antar modal, melainkan persaingan antar personel (Nitisemito, 1999). Perusahaan harus lebih memperhatikan dan menghargai sumberdaya manusia, karena mereka adalah salah satu asset utama perusahaan. Oleh karena itu sistem pengelolaan sumberdaya manusia yang tepat merupakan kunci keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan. Menonjolnya peran strategis SDM sesungguhnya merupakan bentuk respon organisasi terhadap perubahan lingkungan ekonomi dan bisnis. Globalisasi, liberalisasi perdagangan, deregulasi dan kemajuan teknologi terutama teknologi informasi telah menciptakan semakin ketatnya kompetisi yang mesti dihadapi. Kecenderungan semakin beragamnya tuntutan para stakeholders baik internal dan eksternal yang tidak lagi sekedar menuntut kepuasan dan lebih berorientasi pada nilai pelanggan (customer value) menekan organisasi untuk dapat menanggapinya dengan cepat (responsiveness). Kebijakan dan praktik-praktik MSDM yang unik akan menciptakan interaksi antar individu yang dapat menghasilkan pengetahuan (knowledge), modal sosial (social capital) serta modal manusia (human capital) yang merupakan persyaratan bagi terciptanya keunggulan bersaing berkelanjutan (sustainable). Greer (2001) menyatakan bahwa MSDM adalah kunci untuk mencapai keunggulan kompetitif, yaitu suatu kondisi di mana seluruh atau sebagian dari pasar menyukai produk-produk atau jasa-jasa yang ditawarkan organisasi. Konseptualisasi tentang pelayanan (service) belakangan ini telah mendominasi penelitian-penelitian SDM berkenaan dengan kepuasan pelanggan, seperti penelitian Zemke (1989), Heskett (1990), Zeithaml (1998), Barry (1996), dan Hallowell, et al. (1996). Kepuasan pelanggan menjadi pusat perhatian para praktisi dan akademisi karena peranannya dalam menciptakan laba dan kinerja perusahaan secara keseluruhan. Dalam perusahaan jasa, menurut Cronin dan Taylor (1992), kepuasan pelanggan jasa tidak selalu tergantung pada harga. Tetapi kepuasan pelanggan didasarkan secara konseptual, pada penggabungan dari atribut kualitas jasa dan harga. Beberapa faktor yang terkandung dalam kualitas layanan internal seperti tipe manajemen, komunikasi antar departemen yang ada, reward, training, job description yang jelas dan tanggung jawab yang tepat, sangat berpengaruh terhadap kepuasan karyawan dalam bekerja dimana pada akhirnya akan berdampak langsung pada kinerja perusahaan. Sebagai contoh, Roth dan Jackson (1995) dalam penelitian secara empirik di industri keuangan menemukan bahwa kualitas layanan internal berhubungan secara langsung dengan kinerja perusahaan (Siehoyono, 2004). Sedangkan pada penelitian yang dilakukan oleh Furqon (2009), kinerja mempunyai pengaruh positif yang signifikan terhadap kepuasa kerja. Dimana kepuasan kerja yang optimal diharapkan mampu meningkatkan kinerja karyawan dan pada akhirnya akan dapat meningkatkan kinerja perushaan (Wendong, et al, 2008: Noermidjati, 2008: Koesmono, 2005). Strategi SDM perlu dipersiapkan secara seksama khususnya oleh perusahaan-perusahaan agar mampu menghasilkan keluaran yang mampu bersaing di tingkat dunia. Untuk mengantisipasi perdagangan bebas di tingkat dunia, para pemimpin Negara ASEAN pada tahun 1992 memutuskan didirikannya AFTA (ASEAN Free Trade Area) yang bertujuan meningkatkan keunggulan bersaing regional karena produksi diarahkan pada orientasi pasar dunia melalui eliminasi tarif/bea menghilangkan hambatan tarif. Pada kompetisi tingkat ASEAN saja kita dituntut benar-benar siap, apalagi menghadapi persaingan dunia. Kotler (1992) mengingatkan bahwa globalisasi pasar dan kompetisi menciptakan suatu perubahan yang sangat besar. Strategi yang tepat harus diaplikasi untuk meraih keberhasilan melalui pemanfaatan peluang-peluang yang ada pada lingkungan bisnis yang bergerak cepat dan semakin kompetitif. Implikasi globalisasi pada manajemen sumber daya manusia tampaknya masih kurang diperhatikan secara proporsional karena tolok ukur keefektifannya kurang memiliki keterkaitan langsung dengan strategi bisnis. Alat ukur keefektifan organisasi dan aktivitas sumber daya manusia perlu dirancang secara profesional. Capital Intellectual dan pengukurannya akhir-akhir ini sering dipertimbangkan sebagai alternative yang menjanjikan kendati pengimplementasiaannya tidak semudah yang diperkirakan. Pada abad 21 ini pelaku bisnis harus pula mampu mengintregasikan semua dimensi lingkungan hidup sebab masyarakat akan menuntut tanggung jawab perusahaan akan factor lingkungan. Pelaku bisnis harus tanggap menghadapi isu globalisasi dengan bijaksana. Selain itu, flexibility dan continuous learning merupakan karakteristik yang sangat penting dan yang sudah perlu dipertimbangkan oleh pelaku bisnis untuk menjawab tantangan perdagangan bebas yang semakin kompetitif. Perusahaan dituntut berpikir global serta mempunyai visi dan misi yang jauh berwawasan ke depan. Mendapatkan calon karyawan yang berkualitas dan professional di Indonesia tidak selalu mudah. Hal tersebut disebabkan karena terjadi ketidaksesuaian antara job requirements dengan kompetisi calon. Tenaga professional asing masih banyak dipekerjakan di perusahaan-perusahaan besar terutama yng bertaraf internasional. Hal ini jelas memberi indikasi terjadi suatu mismatch antara kompetisi calon karyawan dengan kompetisi yang dibutuhkan. Dunia bisnis akan semakin berorientasi global terlebih lagi jika implementasi perdagangan bebas menjadi kenyataan. Hamel dan prahalad mengatakan bahwa kompetisi pada masa depan tidak hanya dapat dilakukan dengan redefinisi strategi namun perlu juga refedinisi peranan manajemen atas dalam menciptakan strategi. Taylor (1994) mengemukakan beberapa tindakan yang harus dilakukan dalam melakukan transformasi organisasi agar berhasil dan siap menghadapi masalah-masalah di masa depan yaitu : a) stretched goals yang mensyaratkan bahwa sasaran harus spesifik dan dapat diukur, b) visi masa depan, c) struktur yang ramping, d) budaya baru yang mengacu pad aprofesinalisme, keterbukaan dan kerjasama kelompok e) berorientasi pad amutu atau layanan berkelas dunia, f) manajemen prestasi; mensyaratkan setiap individu memeberikan produk bdrkualita dan layanan yang memuaskan, g) inovasi meyeluruh, g) kemitraan dan jaringan kerja. Strategi sumber daya mausia berkaitan dengan visi, misi strategi perusahaan, SBU (Strategy Business Unit) dan juga stragei fungsional. Penentuan strategi sumber daya manusia perlu memperhatikan dan mempertimbangkan misi,visi serta srategi korporat, serta perlu dirumuskan secara logis, jelas dan aplikabel. Ketidaksesuaian strategi SDM dan strategi perusahaan akan mempengaruhi pencapaian sasaran perusahaan.Salah kunci yang sangat penting meraih keuntungan kompetitif adalah melalui pengelolaan sumber daya manusia secara efektif. Kemitraan dengan perusahaan lain merupakan karakteristik untuk meningkatkan produktivitas dan prestasi perusahaan. Sebab itu network structure dan budaya perusahaan yang mengacu pada inovasi, kreativitas dan belajar berkesinambungan (continuous learning) akan merupakan pilihan yang tepat bagi perusahaan-perusahaan yang ingin survive dan berkembang. Desain SDM berkaitan dengan desain pekerjaan yang mengacu pada JCM (Job Characteristic Model). Hackman dan Oldham (1976) mengemukakan bahwa JCM terdiri dari task identity, task signifinance, task variety, authority dan feedback yang berimplikasi pada struktur organisasi. Sementara itu di tingkat mikro, perusahaan-perusahaan perlu berperan aktif untuk ikut meningkatkan mutu SDM baik. Aset SDM yag perlu dievaluasi adalah bobot/kualitas dan potensi SDM yang dimiliki saat ini. Untuk mengevaluasi SDM perlu dipertimbangkan empat factor sebagai berikut : 1.Tingkat strategis, antara lain visi, misi dan sasaran organisasi . 2. Faktor Internal DM, antara lain : Aset SDM, kualifikasi SDM, aktivitas SDM: pengadaan, pemeliharaan, pelatihan dan pengembangan, serta kebijakan-kebijakan SDM 3. Faktor-faktor eksternal, antara lain demografis, perubahan social, budaya, teknologi, politik, peraturan pemerintah, pasar tenaga kerja dan isu internasional (mislanya: HAM dan Ekologi) 4. Faktor organisasional, antara lain struktur, strategi perusahaan, budaya perusahaan, dan strategi SDM . Continuous innovativeness perlu dilakukan manun perlu didukung oleh kreatifitas karyawan yang tinggi. Kekreativitasan organisasi harus dikembangkan melalui penanaman budaya perusahaan yang direfleksikan pada aktivitas SDM. Paradigma organisasi yang belajar (learning organization) membahas pentingnya peranan learning dalam menunjang keberhasilan perusahaan melalui SDM yang mengimplementasi paradigma tersebut. Learning organization membahas lima komponen dasar sebagai berikut : 1. Personal mastey membahas suatu penguasaan terpadu dan tuntas suatu pengetahuan dan keterampilan tertentu 2. Mental models memberi dorongan yang kuat terhadap tindakan karyawan truyst merupakan kunci seseorang dalam membangun organisasi pembelajar. Shared vision merupakan suatu kekuatan atau dorongan agar karyawan secara bersama-sama komity dan mau belajar sevara terus menerus . 3. Team learning merupakaj proses pengembangan individu melalui kelompok kerja dengan cara dialog dan diskusi 4.System thingking merupakan salah satu komponen yang menyatukan dan emmadukan komponen-komonen lain membentuk suatu kesatuan yang bermakna Akhir-akhir tindakan downsizing menjadi sangat popular dan bahkan seing dilakukan tanpa pertimbangan yang matang sehingga berakibat fatal. Prahald dan hamel 1994) mengkritik downsizing yang tidak berorientasi pada kesehatan prusahaan. sebagai bahan pertimbangan untuk menerapkan strategi SDM yang tepat kita perlu menganalisis strategi perusahaan dan SDM secara holistik. Sonnefeld dan peiperl (1991) mengembangkan suatu model tipologi perusahaan dan implikasinya pada strategi sumber daya manusia sebagai berikut : 1. Fortress. Perusahaan menekan pada kelangsungan hidup.. 2. Academy. Perusahaan menekan pada spesialisasi jabatan. 3. Club. Perusahaan bertipologi ini menekankan loyalitas, komitmen, senioritas dan pengalaman. 4. Baseball-Team. Perusahaan menekankan pada inovasi, kreativitas memegang peranan penting pada perusahaan bertipologi ini. Mengaitkan konsep tipologi strategi SDM dengan future predictable characteristics dalam memberikan gamabran peranan strategi SDM secara jelas yang kemudian perlu direncanakan kegiatan-kegiatan (pratices) SDM yang mendukung. Kefleksibelan strategi SDM penting mengingat kodnisis bisnis masa depan menuntut kreativitas dan inovasi dalam menghadapi kompetisi yang ketat . Dengan megacuh pada karakteristik bisnis masa depan (globalisasi) serta memperhatikan masalah-masalah SDM yang dihadapi oleh perusahaa-perusahaan di Indonesia, maka perlu dirumuskan dan diimplementasi strategi SDM yang tepat dengan mempertimbangkan aktivitas-aktivitas manajemen antara lain sebagai berikut: 1. Prediksi SDM perlu dilakukan secara kualitatif dan kuantitatif melalui penelitian SDM 2. Rekruitmen dan seleksi harus mendasarkan pada factor kemampuan kepribadian yang positif, bermotivasi tinggi, nilai-nilai yang menunjajng misi, visi, serta strategi masa depan . 3 . Orientasi atau induction perlu dilakukan dengan mendasarkan pada budaya perusahaan. Pelatihan serta pengembangan perlu mengacu pada kompeten, motivasi dan nilai-nilai yang diharapkan serta hasilnya harus dapat diukur. 4. Pemeliharaan perlu dilakukan dengan memperhatikan hak dan kewajiban karyawan secara seksama. Teori Tantangan terpenting yang dihadapi manajemen sumber daya manusia selalu berkaitan dengan menyediakan pelayanan yang masuk akal dengan rencana strategic perusahaan. Dalam menformulasi strategi SDM,manajer SDM harus memikirkan tiga tantangan mendasar. 1. Keharusan mendukung produktivitas dan upaya peningkatan kinerja perusahaan. 2. Karyawan memainkan peran yang makin luas dalam usaha perbaikan kinerja pengusaha. 3. SDM harus terlibat lebih jauh dalam mendesain tidak hanya melaksanakan rencana strategic perusahan. Perencanaan strategic mencakup 4 tugas utama menejemen strategi yaitu 1. Menentukan evaluasi situasi internal dan eksternal, mendefinisikan bisnis dan mengembangkan misi, menerjemahkan misi ke dalam tujuan strategic, dan merangkai strategi atau arahan tindakan. Strategi pada tingkatan korporasi mengidentifikasi portofolio bisnis secara keseluruhan, terdiri dari perusahaan dan cara berhubungan satu sama lain. Pada tingkat yang lebih rendah, setiap bisnis ini butuh strategi kompetitif/tingkat bisnis. Kita dapat mendefinisikan keuntungan kompetitif sebagai semua faktor yang memungkinkan organisasi mendiferensiasikan produk atau jasa dari produk dan jasa pesaing untuk meningkatkan presentase pangsa pasar. Perusahaan menggunakan beberapa strategi kompetitif untuk mencapai keuntungan kompetitif yaitu kepemimpinan biaya rendah, diferensiasi dan focus. Istilah SDM stratejik mengacu pada serangkaian tindakan spesifik manajemen SDM yang didorong oleh perusahaan untuk mencapai tujuan. Tujuan yang terpenting dari strategi SDM adalh membangun karyawan yang memiliki komitmen, terutama dalam lingkungan tanpa serikat kerja. Studi dari Universitas Michigan menyimpulkan bahwa kinerja tinggi SDM professional perusahaan mengdentifikasi masalah manusia yang sangat penting bagi strategi bisnis dan membantu membangun dan melaksanakan strategi. Mereka memiliki kapasitas untuk mencapai alternative dan dilibatkan dalam membuat respons dan mengarahkan pasar organisasi. Manajer SDM melakukan dua peran mendasar perencanaan strategis yaitu melaksanakan dan memformulasikan strategi. Manajemen puncak memformulasikan strategi korporasi dan kompetitif perusahaan lalu strategi tersebut memformulasikan kebijakan dan strategi fungsional yang luas.Peraturan dasar pada strategi ini adalah aktivitas kebijakan dan strategi departemen SDM harus masuk akal berkaitan dengan strategi kompetitif dan korporatif perusahaan.Peran tradisional SDM dalam pelaksanaan strategi telah meluas termasuk bekerja dengan manajemen puncak untuk memformulasikan rencana strategic perusahaan.Peran meluas dalam formulasi strategi menggambarkan realita yang dihadapi oleh sebagian besar perusahaan besar saat ini.Globalisasi berarti persaingan yang semakin meningkat, berarti kinerja yang lebih baik dan sebagian besar perusahaan besar dapat meningkatkan kinerja secara keseluruhan atau sebagian dengan mendorong kompetensi dan komitmen karyawan mereka. Proses SDM terdiri dari 3 komponen dasar, yaitu: 1. Profesional SDM yang dibutuhkan untuk membangun SDM, kegiatan dan kebijakan SDM, serta kompetensi dan prilaku karyawan. 2. Menciptakan sistem SDM yang berorientasi pada strategi membutuhkan keahlian baru sebagai bagian dari profesional SDM. 3. Mereka harus memiliki wawasan yang luas mengenai pengetahuan bisnis agar dapat memahami bagaimana perusahaan menciptakan nilai-nilai dan untuk melihat bagaimana sistem SDM perusahaan berkontribusi dalam proses penciptaan nilai-nilai tersebut. Dilingkungan yang kompetitif saat ini manajer tidak dapat mengabaikan sifat sistem SDM, kebijakan dan praktek aktual SDM untuk kesempatan.Manajer biasanya mencoba untuk menciptakan sistem kerja kinerja tinggi.Banyak perusahaan yang memiliki kinerja tinggi yang mempekerjakan karyawan berdasarkan kepada seleksi tes, dan menyediakan pelatihan pada karyawan baru. Manajer SDM butuh cara untuk menerjemahkan strategi baru perusahaan kedalam kebijakan dan praktek SDM yang spesifik dan dapat diterapkan. Manajemen memformulasikan rencana strategic dengan mengimplikasikan beberapa persyaratan tenaga kerja, berkaitan dengan keahlian, karakteristik dan prilaku karyawan yang harus diberikan oleh SDM untuk memberdayakan bisnis agar dapat mencapai tujuan strategic. Manajer sering menggunakan kartu nilai SDM untuk mengukur efektivitas dan efisiensi fungsi SDM dalam menghasilkan prilaku karyawan untuk mencapai tujuan strategic perusahaan.Kartu nilai ini menunjukkan standar kuantitatif yang digunakan perusahaan untuk mengukur aktivitas SDM dan mengukur prilaku karyawan sebagai hasil dari kegiatan ini, dan mengukur hasil organisasi yang secara strategic dan relevan dengan prilaku karyawan. Dengan begitu kartu ini menekankan cara yang informatif, tapi komprehensif, hubungan sebab akibat antar aktivitas SDM, dan munculnya prilaku karyawan, dan merupakan hasil dari keluaran strategic dan kinerja perusahaan secara luas. Ada tujuh tahap dalam penggunaan pendekatan kartu nilai SDM untuk menciptakan hasil strategis yang berorientasi pada sistem SDM, antara lain: 1. Mendefinisikan strategi bisnis 2. Menjabarkan nilai rantai perusahaan 3. Mengidentifikasi keluaran organisasi yang secara strategic dibutuhkan 4. Mengidentifikasi prilaku dan kompetensi tenaga kerja yang dibutuhkan 5. Mengidentifikasi aktivitas dan kebijakan sistem SDM yang relevan secara strategis 6. Mendesain sistem pengukuran kartu nilai SDM 7. Evaluasi secara periodik sistem pengukuran Dengan dimulainya perdagangan bebas yang antara lain: diawalinya realisasi persetujuan AFTA,pemerintah dan pelaku bisnis harus siap menghadapinya dengan mempersiapkan strategi bisnis dan khususnya Sdm agar kita mampu bersaing dalam skala dunia. Mutu SDM harus berorientasi kedepan sebab itu continuous learning focus pada tim, empowerment kreatif mengaplikasikan paradigm learning organization. Profesionalisme manajemen, system informasi, budaya perusahaan yang tepat, pemanfaatan teknologi, strategi fungsional lainnya perlu sacara terpadu mendukung pelaksanaan human resources practices yang sejalan dengan strategi SDM, strategi perusahaan, visi dan misi disertai kepemimpinan yang handal. Ditingkat makro, dalam menghadapi tantangan globalisasi perusahaan atau pelaku bisnis, pemerintah dan akademisi perlu mengembangkan tenaga kerja nasional melalui program-program terpadu dan nyata. Di era globalisasi ini kita harus bertindak cepat dalam menghadapi setiap masalah, terutama untuk menghadapi permasalahan SDM kita.SDM di Indonesia masih jauh dari tingkat keefektifan dalam menghadapi era globalisasi. Di Indonesia masih terlalu percaya pada SDM asing, terutama untuk bisnis bertaraf internasional. Kita sebagai SDM Indonesia tidak boleh hanya tinggal diam dalam menghadapi tandatangan global ini. Kita tidak boleh kalah saing dengan SDM asing, SDM Indonesia harus lebih kreatif dan inovatif untuk menciptakan produk-produk yang lebih berkualitas, jadi kita tidak hanya sebagai manusia yang konsumtif tapi juga produktif SDM di Indonesia juga harus bisa menunjukkan kepada dunia bahwa kita mampu utuk bersaing dalam perdagangan bebas di era globalisasi ini. Mengapa sebagian besar konsumen dan pelanggan tiba-tiba hengkang dan tidak membeli produk perusahaan anda lagi? Mengapa mereka pindah dan membeli produk yang sama dari perusahaan lain? Alasannya bisa bermacam-macam. Bisa karena faktor mutu produk perusahaan anda yang rendah, harga mahal, kemasan yang tidak menarik, ketidak-pastian produk, rantai suplai yang stagnan, dan lemahnya mutu pelayanan dan promosi. Dengan kata lain tidak optimumnya upaya yang dilakukan perusahaan untuk mencapai keberhasilan pemasaran yang meliputi penetapan segmen pasar yang terbaik; pemetaan kebutuhan, persepsi, prefrensi dan perilaku pelanggan; mengetahui siapa pesaingnya; perluasan mitra bisnis; pengembangan sistem termasuk sistem perencanaan pemasaran; pengendalian ketat terhadap jumlah dan mutu produk; pengembangan merek lewat promosi intensif; membangun kepemimpinan pemasaran, koordinasi antardepartemen, dan spirit tim; dan penerapan teknologi berorientasi keunggulan kompetitif. Philip Kotler dalam bukunya (According to Kotler; 2005) mengungkapkan konsep-konsep utama pemasaran meliputi segmentasi, pentargetan, pemromosian, kebutuhan, keinginan, permintaan, penawaran, merek, nilai dan keputusan, pertukaran, transaksi, jejaring dan hubungan, jalur pemasaran, rantai suplai, persaingan, lingkungan pemasaran, dan program pemasaran. Dari kerangka pemasaran tersebut seperti segmentasi, pentargetan, dan pemosisian plus 4P (product, price, place, dan promotion) dapat digunakan untuk menganalisis dan menyusun perencanaan pemasaran. Dengan demikian diharapkan tujuan pemasaran yang berupa pencapaian target penjualan produk (barang dan jasa), menciptakan produk sesuai dengan kebutuhan konsumen dan pelanggan, dan meningkatkan mutu dan standar hidup masyarakat dapat tercapai. Lalu apa dan bagaimana peranan sumberdaya manusia (SDM) agar tujuan atau keberhasilan pemasaran dapat tercapai? Pemasaran sebagai suatu proses tidak mungkin mengabaikan penggunaan sumberdaya manusia (karyawan manajemen dan non-manajemen) yang bermutu. Hal ini berkait dengan pemahaman tentang arti, dimensi, dan praktek pemasaran yang selain mengandung konsep ekonomi dan antropologi, juga tidak lepas dari konsep sosiologi dan psikologi. Misalnya bagaimana lewat survei pasar dapat diketahui segmen pasar yang tepat dan perilaku pasarnya. Untuk itu perlu digunakan pengetahuan antropologi, sosiologi dan psikologi. Begitu pula untuk memuaskan kebutuhan konsumen dan pelanggan dibutuhkan pengetahuan dan ketrampilan memromosikan produk. Kemudian ketika akan memromosikan produk maka sebelumnya diperlukan koordinasi antara manajer departemen produksi, pemasaran, dan departemen finansial. Semakin baik koordinasi semakin terpenuhinya produk yang dibutuhkan konsumen atau pelanggan. Koordinasi itu sendiri baru bisa berhasil efektif jika mutu kepemimpinan manajer dan etos kerja karyawannya tinggi. Selain itu perusahaan anda harus memiliki SDM yang menguasai pengetahuan dan ketrampilan teknologi baru, sistem informasi, dan jejaring pemasaran baru. Beberapa hal yang sangat menjadi perhatian dalam keberlanjutan pemasaraan adalah SDM yang mampu memahami karakteristik pasar termasuk dinamika perilaku konsumen dan pelanggan; mengamati perilaku pesaing; mengelola hubungan harmonis dengan pemangku kepentingan internal dan eksternal; dan memromosikan produk dengan efektif dan efisien. Keberhasilan para karyawan dengan potensi SDM tersebut akan mampu menghindari kemarjinalan perusahaan dalam kegiatan pemasaran. Untuk itu pelatihan dan pengembangan SDM di bidang pemasaran, perilaku konsumen-pelanggan, komunikasi, dan promosi tidak saja diberikan bagi mereka yang berada pada departemen pemasaran dan produksi tetapi juga kepada semua karyawan. Hal ini karena pemasaran sebagai suatu sistem tidak dipandang sebagai kegiatan parsial perusahaan melainkan sebagai kegiatan terpadu. Dengan demikian pemahaman konsep pemasaran sebagai salah satu ideologi keberhasilan perusahaan lama kelamaan terinternalisasi dengan baik. Dan inilah sebagai modal manusia yang sangat penting peranannya dalam mencapai keberhasilan pemasaran. Dengan harapan dapat meningkatkan kinerja perusahaan asuransi dalam hal pelayanan sesuai apa yang dibutuhkan dan keinginan mengenai produk asuransi yang tepat . DAFTAR PUSTAKA Bollinger, A.S., and Smith, R.D., 2001. “Managing Organizational Knowledge as a Strategic Asset” dalam Journal of Knowledge Management, Vol. 5, No. 1. Burr, R. and Girardi, A. 2002. “Intellectual Capital: More than the Interaction of Competence x Commitment” dalam Australian Journal of Management, Vol, 27. Chen, H.M and Lin, K.J. 2003. “The Measurement of Human Capital and Its Effect On The Analysis of Financial Statements” dalam International Journal of Management, Vol. 20, No. 4. Davemport, T.O. 1999. Human Capital: What It Is and Why People Invest In It. San Francisco: Jossey Bass. Delaney, Lewin, and Ichniowski, C. 1988. Human resource management policies and practices in American firms. New York: Industrial Relations Research Centre, Graduate School of Columbia University. Delaney, Lewin, and Ichniowski, C. 1989. HR policies and practices in American firms. US Department of Labor Management Relations and Co-operative programs, BLMR 173. Washington DC: US Government Printing Office. Fitz-enz, J, 2000. The ROI of Human Capital: Measuring the Economic Value Added of Employee Performance, AMA-COM. New York: American Management Association, García, M. 2005. “Training and business performance: The Spanish case” dalam International Journal of Human Resource Management, 16. Gerhart, B. & Milkowich, G.T. 1990. ational differences in managerial compensation and firm performance” dalam Academy of Management Journal, 33. Guest, D.E., Michie, J, Conway, N & Sheehan, M. 2003. “Human resource management and corporate performance in the UK” dalam British Journal of Industrial Relations, 41. Hariandja, Marihot Tua Efendi. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia: Pengadaan, Pengembangan, Pengkompensasian dan Peningkatan Produktivitas Pegawai. Jakarta: Grasindo Widiasarana Indonesia, Harvey, D. and Bowin, R.B., 1996, Human Resource Management An Experiential Approach. Bakersfiled: Prentice Hall International, Inc Khatri, N. (2000). “Managing human resources for competitive advantage” dalam International Journal of Human Resource Management, 11. Kotter, J.P,. Heskett, J.L., 1997. Corporate Culture and Performance, ( Leong, G. K., Snyder Li, D.Q, and Wu, X.B. 2004. “Empirical study on the linkage of intellectual capital and firm performance, Engineering Management Conference, 2004” dalam Proceedings 2004 IEEE International Volume 2, Issue , 18-21 Oct. Martina D.P. A. Ongkorahardjo, Antonius Susanto, Dyna Rachmawati. 2008. ”Analisis Pengaruh Human Capital Terhadap Kinerja Perusahaan (Studi Empiris pada Kantor Akuntan Publik di Indonesia)” dalam Jurnal Akuntansi dan Keuangan, Vol. 10, No. 1. Mayo, A. 2000. “The Role of Employee Development in The Growth of Intellectual Capital” dalam Personal Review, Vol. 29, No. 4. Mathis, Robert L. dan John H. Jakson. 2003. Human Resource Management, South-Western: Thomson Learning.